文 / 付能量

2014年，魏江雷（Arthur）作为职业经理人来到新浪，开启了他的「体育生涯」。在新浪体育5年时间，他先后经历「巨头入场，体育版权遭遇哄抢」的疯狂；经历从「重金购买赛事版权」到「打造自主IP」的转型；也曾在规划3×3黄金联赛的路上，最终取得落地全国上百座城市，覆盖近10万选手的优异成绩。

站在亲历者视角，Arthur感受着体育世界的风云变幻。而他写下的《赛事金矿》，正是过去10年体育产业风云变幻的重要缩影。

他开创性提出十大「黄金定律」，其中的「赛事商业价值」模型，更是为赛事价值的评估明确了具体的测算维度。本书之外，ECO氪体和Arthur聊了聊从互联网变革、版权竞争、战略转型，到赛事、团队、商业化和对未来的思考。

中国体育赛事，有机会弯道超车

2015年是赛事版权最为动荡的一年，下半年随着腾讯、乐视、苏宁等巨头的入局。对于当时的新浪体育来说，已然站在了决策的十字路口。是和互联网巨头们卷入赛事版权的内斗，还是要另辟蹊径打造自有的赛事。

彼时，新浪体育十分被动。那些曾让新浪体育引以为傲的「武器」，接二连三丢失。

此前，手握NBA、中超、英超、西甲等一手好牌，新浪体育形成版权视频编辑、内容建设、流量获取、视频广告变现的业务模式近10年。大客户中既有宝洁近1亿元的赛事直播贴片，也有几乎全球知名体育用品品牌的千万级投放。

能够让新浪地位稳如泰山，离不开新浪董事长曹国伟Charle（江湖人称 老查）的战略决策。

「我特别敬佩老查，是他开创了花钱购买赛事版权的先河，因为版权在手，新浪体育才做到了那时的如日中天。」Arthur说到：「后来，很多平台烧钱入局，当时的逻辑就变成购买赛事版权，吸引大众来看，但又不靠体育赚钱。」

互联网的经典比喻：「羊毛出在猪身上，狗来买单。」把顶级赛事作为流量入口，用户注册之后，通过广告、会员等方式赚钱。

但这个奇怪的逻辑，也就造成了一个幻象。在很多互联网巨头看来，体育是一个特别容易的事。大家比着花钱不就完了？但实际上，前期赛事版权的投入，和后来体育的价值产出不成正比，这也会为后续的发展埋下隐患。

高层会议上，老查问：「如果给你1亿，你打算买哪个版权？」Arthur不假思索地说：「都不买，还不如自己做赛事。」

按照当时的赛事版权价格，新浪体育没办法实现盈利。毕竟，一个市场化公司，不是政府单位、不是公益机构，更不是慈善机构。

就这样，那个最早上车、踩动油门的人，也成为了那个最早跳车的人。做不到烧钱买版权，平台应该怎么样做内容？2015年，互联网已经开始讲求「去中心化」，丰富UGC内容。

体育赛事，本身即内容，只不过这个「U」变成新浪体育自己。通过篮球拉动UGC内容生产，在赛事版权青黄不接的阶段，黄金联赛就此诞生。至于赛事IP的养成，以及黄金联赛的版权价值，没有人考虑过这些，都是自然而然的过程。

「2018年，除了黄金联赛，我们还举办了国际精英赛， FIBA三人篮球全球排名前十的队伍，我们邀请到了4支，还有国家队三人篮球教练组、球员到现场来观赛。当一场比赛能够汇聚这样的顶级球队，说明赛事一定非常精彩。」

那一年，赛事共有32支球队，其中包含俄罗斯、美国、蒙古、日本……9支国外队伍，外加黄金联赛总决赛23支队伍。如果赛事能够在一个国家覆盖10万以上参赛选手，那它就代表了地方的最高水平。值得一提的是，黄金联赛更是连续两年登上了CCTV5的舞台。

后来，年仅3岁的黄金联赛，以百万的赛事版权价格，卖给了拜因体育BeIN Sport。

这个价格，虽然和动辄几千万甚至上亿的国外赛事版权完全不在一个量级，但确是符合商业逻辑所取得的成绩。这件事背后的意义，更为重要。作为对比，即使作为北美四大联盟中的小弟，NBA至今也有近80年历史，而NBA的前40年，都是不盈利的。

因此，Arthur明确表示：「我一直觉得中国的体育赛事，是有机会弯道超车的。」

学习和成长，体育人绕不开的功课

想要规划、打造和商业化体育赛事，实现弯道超车，并不是一件容易的事。体育赛事的成功，影响因素极多，天时地利人和，缺一不可。2015年，对于当时的新浪体育来说，首要任务就是完成从「体育媒体」到「体育公司」的转变。

那么问题来了，原本做体育内容的人，根本没做过赛事。

幸运的是，作为职业足球运动员的伊森（Eason）从北京体育大学硕士毕业后，从事过赛事的组织工作。新浪的3人制篮球项目，就是从伊森加盟之后开始的。而黄金联赛的成长，也和整个赛事团队的成长步调一致。

自2015年黄金联赛创立以来，从9个城市开始，483支队伍参与并见证了黄金联赛诞生的坎坷。当时，三人制篮球的普及度远不及现在，很多人甚至连规则都搞不懂，一个「交球」就需要裁判反复和球员进行沟通。

球员不熟悉规则，不要紧；赛事团队在有限的条件下，无法做到提供最好的竞赛条件，不是问题。但对于一个赛事团队来说，除了吃苦耐劳这种最基本的要求，是否具备较强的学习能力，才是最关键的。

一些报道中，大家会把Arthur称作「门外汉」，原因在于他并非体育科班出身。但实际上，对于中国体育发展来说，跨领域专业人士却能够帮助行业在内部激发新的活力。

入行体育前，Arthur有着惠普前市场品牌总监、联想集团前副总裁的身份经历，是业内为数不多同时拥有国内和国际市场营销、经营管理背景的高管。作为跑步的爱好者，和当时联想集团跑步营销的项目负责人，既懂体育，又懂商业。

「书是一种很神奇的载体，你几乎能够找到任何你想了解的知识，各个领域的专家，学者、前辈、高手，穷尽一生的研究、经验和经历。」

就这样，他购买了国内和国外各种体育赛事和商业类书籍，潜心阅读。而这种习惯也对赛事团队的成长和发展，起到了推动作用。

「你说摸着石头过河也好，叫随心所欲也行。到2016年15个城市的时候，大家才逐渐有了概念，就是这个赛事应该怎么搞。赛程的编排、场地的规格等方方面面。」

边摸索、边研究，学习FIFB三人制篮球，补足这其中的差距。2017年，黄金联赛终于打磨出了一套完整的赛事手册，对每一个赛区的执行公司，进行系统的培训。

除了沉淀赛事手册，日常工作中，Arthur也有记录和总结的习惯，这也为他后续写下《赛事金矿》奠定了基础。2022年春节后，老魏写下14万字的内容。觉得时机差不多成熟，便打电话找到了湛庐文化的陈晓晖，和他商讨出书这件事。

湛庐的编辑老师，对这本书帮助很大。最早，Arthur是从叙事的角度按照「时间」还有「重要性」等级来写。但站在读者角度，可能就没办法完成从「时间」到「重要性」的跨越。为了方便大家阅读，后续才重新进行了梳理。

「大家在书中看到的十条“黄金定律”，也是后续提炼出来的。刚开始，我写的“赛事商业价值模型”太过复杂，用了很多计算方式和折算方法，还引入了一些其他概念。写得越复杂，大家越懵，现在大家看到的就是相对精简的版本。」

赛事商业价值（详见《赛事金矿》）

＝ATL+BTL+PM

＝（CPMp · XK+CPMv · YK+LCR）+（P · D · N）+PM

从赛事底层逻辑，商业运营模式，到赞助体系「三板斧」、赛事品牌「三化三道」，Arthur在《赛事金矿》中，可谓知无不言，言无不尽。记录了2015年-2019年期间，黄金联赛的成长过程。而在这其中，老魏对于传播、推广和商业化的思考，尤为深刻。

洞察客户诉求，是赛事商业化的关键

体育赛事注重线下，线上往往发力不足：「我见到一些赛事公司，辛辛苦苦做了六七年，但一直没什么声量，我和操盘手聊起传播，想让他们理解、接受不太容易。当大家不了解媒体资源、媒体价值的时候，就更不可能去主动获取。」

因此，对于操盘手来说，对赛事运营和商业化认知，以及资源的把控，都尤为重要。而这种资源，也不单指媒体资源。

「想办比赛，要是一个政府都不认识，一个品牌都不认识，一个媒体都不认识，你还非得干这个比赛。能不能干成？可以，可能是三年、五年、八年，这也要看运气好不好。」

如今，如果赛事策划者在不了解自身能力和资源的情况下，一头扎进来做比赛，风险是极大的。2014年国务院颁布「46号文件」后，很多其他领域的人要进来做体育。虽然体育是一个看似门槛很低，但成功门槛极高，且需要很长的周期。

「很多赛事不成功，我觉得跟活动本身没关系，还是跟操盘手有关。喜欢跑步，就能做跑步比赛了吗？喜欢喝牛奶，就能开养牛场吗？大家可能没有思考过这个问题。如果操盘手本身没有对媒体传播的理解，其实是非常困难的。」

在体育赛事之外，借助媒体渠道来传播体育赛事，也是在推广运动本身。中国的三人篮球，需要更多人参与进来。但这其中仍然涉及到一个问题，何为「推广」？

「推广不能是关起门来打比赛，只有当一个比赛覆盖全国200-300个城市的时候，并且，大家每周都可以参与积分赛，我们叫做“广覆盖”和“高频”。当参与的篮球选手，呈现几何式数量的上升时，才是真正的去推广一项运动。」

黄金联赛时，除了成为优质的UGC内容，也增加了运动人口。观赏型的职业赛事和参与性的商业化赛事，分工不同，各有侧重。大家各司其职，而黄金联赛就是抱着这样的一个观念，一步一步做上来的，商业价值也此过程中稳步提升。

提到赛事的商业化，必然离不开品牌方和赞助商。在目前的国内环境中，是否还会有品牌亲自下场去做体育赛事？体育赛事和品牌方的良好关系，应该是什么样的……也是众多赛事从业者们所关心的问题。

在此，Arthur提到了一本经典的书《鞋狗》。讲得就是耐克在美国尝试做自己的赛事，但经历10多年后，决定不再去做，或者说不去拥有任何一个体育赛事。因为，赛事的运营逻辑，和卖产品、做活动是不一样的。

「任何品牌，它想做的事情，都不是去推广赛事，而是利用赛事推广产品，站在体育赛事的角度，我们需要知道品牌的诉求到底是什么？是宣传品牌，还是发展线上和线下的渠道，最终形成销售。品牌提出需求，赛事满足诉求。」

「如果你和NBA合作过的公司进行合作，他们对你的要求是非常严格的。就像当年匹克对我们提得要求，对我们赛事团队提升非常大。当我们能够服务好匹克这样的品牌，再去磨合其他的品牌，这些对我们来说都不叫问题。」

因此，除了站在甲方和乙方的角度，在金钱和产品之外，和任何一个有过丰富体育营销经验的品牌合作，都有利于赛事公司和团队的发展。

未来，精品赛事将成为稀缺资源

疫情，是所有人都绕不开的话题。过去3年，没有体育公司能独善其身。未来赛事公司会有什么样的发展？站在品牌的视角，又会有什么不同？

「如果赛事公司能够熬过来，我觉得要么是内部的组织结构非常灵活，他们能够顺应趋势做一些调整，要么就是储备殷实。我们说像商业地产，或者餐饮，你3年不赔个四五百万，好像都不好意思说自己是做餐饮的。」

中国太大了，有多少赛事公司有足够的家底，并不好说。但整体来看，和政府绑定紧密的赛事恢复速度较快。纯商业性质的体育赛事，恢复的速度还需要看赛事公司的回血状况，短期内不会井喷式爆发，回血后，才能够有进一步的发展。

「在接下来的1~2年，我认为很多有体育营销想法的品牌公司，可能会遇到没有精品商业赛事可投的情况，因此，优质的体育赛事将会成为市场中的稀缺资源。」市场对于优质体育赛事的需求，是永远存在，永远不变的。

这是体育赛事领域的「变与不变」，而这背后，还存在更大的内在驱动力。

Arthur认为：「当今做体育赛事的核心，一定是让更多人能够参与体育运动，最终达成健康中国的宏伟目标。这是目标，在你干好了之后，就会有品牌来赞助，这其实是一个过程。但如果做体育赛事的初心，就是为了卖出价格，那这个比赛可能走不远。」

通过体育赛事，让更多人爱上体育运动。在这个过程中，随着赛事参与人数越来越多，通过运动影响和改变的人越来越多，承载品牌推广的价值，出现赛事的商业价值，这也是顺理成章的。有本有末，本末不应该颠倒。

在《赛事金矿》这本书中，Arthur曾提到过一些美好的愿景，因为某些原因没能落地，对于赛事从业者来说，如何从理想和现实中找到平衡，是值得思考的。

「如果一件事，一年之内必须要干，那就变成是成功还是失败的问题，便会计较很多的得与失。就像咱们说，把比赛落在长白山，在长白山打球。今天不打，我可以明天打，后天打。」

站在更远的时间维度，十年磨一剑，这些都不叫事。当做赛事的目标，是通过推广让更多人参与到运动中来，走到长白山，走到任何一个地方，仅仅是时间问题，不需要太多纠结。

「我们可以记住这个地方的美好，下次来的时候，把它的美好用你的赛事平台来展现，通过视频直播让更多人看到，那就足够了……」